3. Manténgase a
cargo Cuando usted está a cargo de su vida, no necesita del permiso de otros ni de la sociedad en general. Al solicitar usted permiso está tácitamente otorgando poder de veto sobre su propia vida. Geoffrey F. Albert ¿Qué significa estar a cargo? Conforme su empresa sigue creciendo, usted va a tener que delegar y eso podría abrir una caja de pandora. Sea muy cauto cuando delegue responsabilidad, especialmente cuando está por medio el dinero. En todo momento mantenga el
control final. Usted siempre tiene que mantenerse al frente y usted sólo podrá lograrlo si mantiene control sobre los parámetros referenciales. Este libro abunda en ejemplos que describen los perjuicios que me ocasioné el delegar sin conservar suficiente control.
¿Hay un
riesgo en esto?
Desde luego. El riesgo radica en que puede usted terminar ejerciendo demasiado control, lo cual podría desmotivar a sus empleados e innecesariamente incrementar su carga de trabajo debido a una creciente obligación de intervenir en la solución de conflictos. Existe una delgada línea entre excesivo e insuficiente control. Ambos son desacertados.
He aquí un
ejemplo de la lección 3
Conozco a un empresario exitoso. Llamémosle Sr. X. Cerca de finalizar el
año fiscal su gerente general le aseguró que todo iba bien y que irían a tener una ganancia neta de $22 millones. Eso era exactamente lo que el Sr. X. quería escuchar. Nada de preguntas o comprobaciones, tampoco cuestionamientos con respecto a los detalles. Una vez que la contabilidad de fin de año estuvo cerrada, se develó una pérdida de $18 millones. La empresa tuvo que ser vendida a una fracción de su valor. El Sr. X. quebró.
Y aquí hay otro ejemplo: Barings era el Banco mercante más antiguo y más fuerte de Gran Bretaña. Era tan antiguo y famoso que hasta había financiado las Guerras Napoleónicas y la adquisición de Luisiana. Barings era también el Banco de la Reina de Inglaterra. En 1993, para inmensa sorpresa de la administración, el Banco colapsó y en cuestión de un día entró en bancarrota. Resultó que Nick Leeson, uno de los cambistas en su sucursal de Singapur había realizado gigantescas transacciones a futuro en nombre del Banco y los negocios fueron pésimos. La mera dimensión de las transacciones debieron haber disparado señales de alarma, pero ninguno de los altos funcionarios parecen haberse percatado de riesgo alguno y el peligro pasó inadvertido. El Banco colapsó a la velocidad de un rayo en Febrero de 1995 y Leeson fue condenado a seis años y medio de prisión.
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